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2026华电优秀班组长班-五组心得体会-周泰玄

中国华润首届优秀班组长培训班 

学习心得 

——结合华润科学技术研究院科技发展部工作实践 

     2026 年 8 月，我有幸参加中国华润首届优秀班组长培训班。五天时间里，从晨读 到专题授课、从现场教学到小组研讨，内容紧凑、层次清晰。课程涵盖班组建设新范式 与 3+3 指标体系、卓越班组建设方法、大国工匠成长路径、智能制造与数字孪生，以及 二十届四中全会精神解读等模块。培训结束后，我对照科技发展部日常工作反复思考， 收获很大，现将主要体会整理如下。

一、重新认识班组在科技成果转化中的战略价值

    王伟老师系统梳理了班组作为企业“细胞”的定位：它是价值创造最直接的环节， 是制度落地的检验点，是技能传承和人才培养的关键场所，也是思想政治教育最贴近员 工的阵地。从经典班组到新时代特色品牌班组，共同的精神底色始终是政治过硬、技能 精湛、团结协作、勇于创新。 国家层面从 2009 年中央企业班组建设指导意见，到产改系列文件，再到二十届四 中全会关于加快建设国家战略人才力量、培养造就大国工匠和高技能人才的部署，班组 建设已从企业管理层面上升到国家治理层面。 结合科技发展部工作，我感触尤深。我们推动的三维视觉驱动机器人、智能咖啡机 器人、智能管道机器人、动态灌装质量检测系统等项目，最终都要落到应用场景和一线 班组去落地、验证、迭代。无论是外部订单，还是与高校、企业的三方合作，再好的技 术方案，如果缺少强有力的班组执行和持续改进，就很难实现真正的“0 到 1”转化。 培训让我更清醒地认识到：班组不强，转化就容易停留在纸面；班组强了，技术才能真 正变成生产力。

二、3+3 指标体系为项目管理与团队建设提供了可量化标尺 

    培训中最实用的工具，是“班组 3+3 指标体系”。三维班组建设指标聚焦“干什 么”（生产运行维持、团队建设与人员培养、数智创新发展），三维班组长能力模型聚 焦“能不能干”（基础胜任、任务管理、发展引领）。其核心优势在于标准化、一体化、 第 1 页双覆盖、适配产改，彻底告别“凭感觉评班组”。 这对科技发展部的工作具有直接借鉴意义。我们管理的项目往往涉及多方协作（研 究院 + 高校 + 技术企业）、多阶段验收和长期运维。以往评价更多关注节点交付和经 费执行，对过程能力、团队稳定性和持续创新潜力的量化不够系统。今后在项目管理和 合作团队带教中，完全可以借鉴 3+3 思维：把计划完成率、异常响应、多技能工比例、 合理化建议采纳率、数字化工具使用率等指标纳入日常跟踪，让“人+单元”同步提升， 而不是只盯最终结果。

三、从“个体最优”到“整体最强”的方法可直接迁移到项目团队 

    陈浩老师分享的绩效管理闭环和“四个一起”工作法（一起规划、一起谈判、一起 提升、一起行动），以及 KPT 行动法，非常接地气。高凤林老师用“六个平台”和“焊 接育人法”打造学习型、创新型高技能团队的实践，以及吴万雄老师系统阐述的大国工 匠“入门—精进—突破—传承”成长路径，进一步印证了体系与文化的力量。 在科技发展部，我们面对的常常是跨组织、跨专业的项目团队，而不是传统意义上 的固定班组。但“任务竞标制+海轮模式”、能力评价柱状图、全员参与改进等做法， 完全可以迁移过来。比如在三方合同执行中，明确角色系数、共享绩效分值；在技术攻 关阶段，用轻量级 KPT 快速暴露问题、优选对策；在人才培养上，把“师带徒”和个性 化学习路径做得更扎实。这样才能从依赖少数骨干，转向整体能力提升。 

四、智能制造与 AI 为效率提升打开了新空间，且与部门方向高度契合 

    朱峰老师关于智能制造与数字孪生的课程及现场教学，让我对“新质生产力”有了 更具体的感知。智能制造本质是过程管理与目标管理的融合，是 OT 与 IT 的融合。数字 孪生、预测性维护、柔性定制、工业互联网，正在重新定义一线工作方式。 这与科技发展部正在推进的方向高度吻合。我们布局的具身智能、3D 视觉、质量 检测等项目，本身就处于“AI+制造”的交叉地带。培训进一步启发我：AI 不是替代人， 而是把项目负责人和一线骨干从重复性事务中解放出来，让他们有更多时间做现场指 导、问题分析和创新引领。在生产运行预警、任务智能匹配、知识库快速检索、改善建 议智能筛选等环节，AI 都可以发挥辅助作用。关键是坚持人机协同，把数据安全与合 第 2 页规前置，最终判断权和安全责任始终在人。 结合我们小组课题“如何运用 AI 赋能提升班组工作效率”，我更清晰地看到：在 科技成果转化的最后一公里，AI 完全可以成为提升部署效率、降低试错成本、加速知 识传承的有效工具。 

五、结合本职工作的具体行动打算 

    作为科技发展部项目管理人员，日常工作涉及机器人与智能系统研发管理、产学研 转化、知识产权、政府与高校合作等。本次培训给我三点直接启发，并转化为以下行动： 第一，把 3+3 思维嵌入项目管理与合作团队评价。在现有旗舰项目和探索项目中， 尝试增加过程能力与团队建设相关指标，推动从“只看结果”向“结果+能力”转变。 第二，在产学研落地和示范应用中，更主动关注一线班组的实际痛点。技术再先进， 最终要靠一线人员执行和迭代。今后在项目验收和运维阶段，要多到现场去听、去看， 把班组反馈转化为改进方向，真正践行“无转化，不科研”。 第三，持续提升自身“发展引领能力”。既要补齐专业与管理短板，也要学习如何 带团队、如何做思想引领、如何推动持续改进。同时关注智能制造和数字孪生在机器人、 检测系统中的落地场景，寻找可复制的小切口试点，服务华润在新质生产力和产业出海 方向的布局。 

六、结语

    五天培训时间不长，但密度很高、收获很实。它让我重新认识了班组在科技成果转 化中的关键作用，掌握了可落地的评价工具和建设方法，也看到了 AI 与智能制造给一 线带来的新可能。班组是产改的“最后一公里”，也是工会服务大局的“最先一公里”。 对科技发展部而言，班组强了，技术才能真正落地生根；团队强了，“0 到 1”转化才 更有底气。 感谢华润集团和各位授课老师的精心安排。我将把所学所思真正用到工作中去，以 更高标准要求自己，努力在项目管理和团队建设中发挥更好作用，为华润在科技自立自 强和高质量发展中贡献力量。